Es un sentimiento popular que los grandes líderes deberían (y lo hacen) contratar a personas más inteligentes que ellos. Esa advertencia ha sido defendida, en innumerables formas, por personas como Steve Jobs, Richard Branson, Ben Bradlee, y la lista continúa. Y aunque ciertamente hay líderes que contratan a personas más inteligentes que ellos, en el mundo real, ese consejo es mucho más aspiracional que operativo.
No es difícil imaginar a un líder que, después de haber quemado la vela en ambos extremos para lograr el ascenso a su rol de gerente, podría negarse a contratar a alguien cuyo desempeño estelar arroje luz sobre las deficiencias del gerente. Esa es una respuesta completamente humana, y los gerentes son humanos bastante típicos.
Por supuesto, es difícil preguntar directamente a los gerentes si evitan contratar a personas inteligentes debido a sus propias inseguridades. ¿Quién de nosotros respondería esa pregunta honestamente? Pero a pesar de la dificultad del enfoque directo, todavía hay mucha evidencia que sugiere que los gerentes evitan regularmente contratar a personas que puedan desafiarlos, contradecirlos o eclipsarlos.
Un líder que realmente desea a alguien más inteligente estará abierto a usar nuevas ideas; de lo contrario, ¿cuál es el punto de contratar gente realmente inteligente?
Pero en una encuesta reciente de Leadership IQ de más de 21 000 empleados, solo el 29 % dijo que su líder siempre está dispuesto a usar ideas/prácticas externas a la empresa para mejorar el desempeño. Y solo el 27% dice que su líder siempre alienta y reconoce las sugerencias para mejorar.
Los humanos generalmente están más abiertos a nuevas ideas en teoría que en la práctica. Por lo tanto, no es una gran sorpresa que la mayoría de los empleados no sientan que su gerente acepta rápidamente sugerencias, innovaciones, nuevas ideas, etc.
En segundo lugar, en un estudio sobre el establecimiento de metas , casi dos tercios de los ejecutivos dijeron que persiguen metas que otros describen como audaces. Probablemente no sea inesperado que los ejecutivos sean mucho más aptos para perseguir metas audaces que el 37% de los empleados de primera línea que lo hacen. Pero aquí hay un giro interesante: solo el 33% de los gerentes persiguen objetivos audaces.
En otras palabras, es menos probable que los gerentes persigan grandes metas audaces que sus empleados.
Teniendo en cuenta estos datos, tiene sentido que sean los directores generales los que aboguen por contratar a personas más inteligentes que ellos. Están más abiertos a grandes objetivos audaces, y contratar a las personas más inteligentes se comporta muy bien con esa mentalidad. Pero es poco probable que alguien mucho más cauteloso, como un gerente intermedio, se sienta tan afectuoso con las metas audaces y las personas inteligentes que las generan.
En tercer lugar, un estudio reciente sobre los tipos de rasgos de personalidad que los gerentes prefieren en sus empleados revela que a los gerentes les gustan mucho más los empleados que siguen las reglas y persiguen objetivos realistas que los que valoran a los empleados que desafían las convenciones y son inconformistas. Las personas más inteligentes, aunque obviamente beneficiosas, también pueden ser un problema. Un gerente que quiere un departamento tranquilo y que funcione sin problemas puede no apreciar a un empleado que desafía las convenciones, incluso si está al servicio de una gran mejora.
Finalmente, un tema que aún no hemos abordado es hasta qué punto los gerentes emplean un estilo de liderazgo más directivo. Como ejemplo, veamos una de las preguntas de la prueba de Leadership IQ sobre estilos de liderazgo . Se pide a los encuestados que elijan una de las siguientes opciones:
- Por lo general, dejo que mis empleados completen las tareas de la manera que ellos quieren.
- Me gusta que mis empleados completen sus tareas de la forma en que prefiero que lo hagan.
Claramente, la segunda opción es representativa de alguien con una inclinación hacia la directiva, alguien que retiene la autoridad para tomar decisiones finales, les dice a los empleados exactamente cómo les gustaría que se realicen las tareas y los proyectos, y les comunica claramente las consecuencias de un trabajo insatisfactorio.
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Ahora, eso no es inherentemente malo; muchos líderes legendarios y exitosos fueron altamente directivos. Pero es menos probable que un líder altamente directivo diga: “Aquí está mi nuevo empleado que es más inteligente que yo; Tomaré su liderazgo en este proyecto”.
Contratar a personas más inteligentes que nosotros es un concepto encantador, y es una frase concisa para usar en las publicaciones en las redes sociales. Pero la realidad tiene muchos más matices y es un tema que vale la pena explorar en profundidad antes de aceptarlo como un objetivo acríticamente.
